Jahrelang hat die IT ihre Leistung nach einem einzigen Kriterium gemessen: der Einhaltung vereinbarter technischer Parameter, wie Reaktionszeiten, Verfügbarkeitsquoten und Tickets, die fristgerecht geschlossen wurden. Das sind alles nützliche Kennzahlen, aber sie offenbaren nur die halbe Wahrheit: Sie zeigen, ob die IT ihre eigenen Regeln eingehalten hat, nicht aber, ob die Menschen, die diese Dienste nutzen, gut arbeiten konnten.
Experience Management schließt diese Lücke, indem es den Schwerpunkt des ITSM von der Prozesskonformität zur tatsächlichen Wahrnehmung derjenigen verlagert, welche die Dienste täglich nutzen. Es geht nicht darum, operative Metriken aufzugeben, sondern sie mit dem zu integrieren, was für das Business wirklich zählt: die Produktivität und die Zufriedenheit der Menschen.
Der Wassermelonen-Effekt: wenn alles grün ist, aber niemand zufrieden ist
In der ITSM-Welt gibt es ein Phänomen, das unter einem merkwürdigen Namen bekannt ist: der „Wassermelonen-Effekt”. Ein Dashboard voller grüner Indikatoren – alle SLAs eingehalten, das Management zufrieden – verbirgt ein rotes „Inneres”, bestehend aus frustrierten Nutzern und verlorener Produktivität. Wie Phyllis Drucker auf ITSM.tools beobachtet, riskiert ein zu sehr auf SLAs fokussierter Service Desk genau das: das Falsche zu messen, weil er die falschen Ziele verfolgt. Drucker erinnert, dass die Nutzer nicht wollen, dass ein Problem in acht Stunden gelöst wird, sondern sich vor allem weniger Probleme wünschen.
Das ist ein radikaler Perspektivwechsel. Einen SLA einzuhalten, garantiert nicht, dass die Person auf der anderen Seite das tun kann, wofür sie diesen Dienst nutzt: ein Dokument schreiben, auf ein ERP-System zugreifen, einen Vorgang für einen Kunden abschließen. Experience Management setzt genau hier an: bei der Erkenntnis, dass das eigentliche Ziel der IT nicht die technische Leistung um ihrer selbst willen, sondern die Wirkung auf die tägliche Arbeit der Mitarbeitenden ist.
Was umfasst Experience Management in der IT?
Das Konzept ist nicht grundlegend neu: Experience Management ist eine seit mehr als einem Jahrzehnt etablierte Praxis. Die Neuheit liegt in der systematischen Anwendung auf IT-Betriebsabläufe, was als IT Experience Management (ITXM) bezeichnet wird.
Die Grundidee besteht darin, die IT-Organisation von einem auf Prozesse und Technologie ausgerichteten Modell zu einem auf Menschen ausgerichteten Modell zu transformieren, wobei der Fokus auf den Ergebnissen ihrer Arbeit liegt und nicht auf den internen Mechanismen des Systems.
Das bedeutet, den Fokus des Diskurses darauf zu verlagern, wie Menschen die von ihnen genutzten Tools und Dienste wahrnehmen und welche Art von Support sie erhalten. Das ist ein feiner, aber entscheidender Unterschied: Ein Unternehmen kann über tadellose ITIL-Prozesse und leistungsfähige Infrastrukturen verfügen und dennoch keine Ahnung haben, welche tatsächliche Wirkung all das auf seine Mitarbeitenden hat. Experience Management liefert genau diese fehlende Information.
Experience Management ersetzt ITSM nicht, sondern ergänzt es
Eines der verbreitetsten Missverständnisse ist, Experience Management als eine separate Initiative zu betrachten, die neben dem bestehenden ITSM aufgebaut werden soll. In Wirklichkeit sind beide Bereiche eng miteinander verbunden und die bereits im Unternehmen vorhandenen ITSM-Fähigkeiten oft der natürliche Ausgangspunkt, um die Nutzungserfahrungen zu verbessern. Dieselben operativen Verbesserungen, die eine hohe Dienstverfügbarkeit gewährleisten, erzeugen im Gegenzug eine bessere Erfahrung für die Mitarbeitenden, weil sie genau das beseitigen, was sie an ihrer Arbeit hindert.
Incident Management ist das unmittelbarste Beispiel. Eine Unterbrechung zu verhindern, bedeutet nicht nur, die Betriebskontinuität zu gewährleisten, sondern einer Person Zeit und Konzentration zurückzugeben, indem verhindert wird, dass ihre Arbeit zum Stillstand kommt oder sich verlangsamt. Die Art und Weise, wie ein Incident gehandhabt wird, wirkt sich daher direkt auf die Produktivität und die Wahrnehmung des Dienstes aus. Dasselbe gilt für das Device Management: Die lange Wartezeit, die mit der Meldung eines Defekts, der Diagnose und der Reparatur verbunden ist, beeinträchtigt die Nutzererfahrung weit mehr als ein einzelner technischer Indikator zu erfassen vermag.
Auch die Gestaltung des Self-Service-Portals leidet unter den negativen Auswirkungen einer Logik, die auf technische Fragen ausgerichtet ist und die Bedürfnisse derjenigen unterschätzt, die dieses Portal nutzen müssen. Das Ergebnis? Die Entwicklung umständlicher Oberflächen, welche die Menschen meiden. Dagegen gilt es zu verstehen, warum Mitarbeitende das Portal nicht nutzen und es aus ihrer Perspektive neu gestalten, indem die häufigsten Nutzungspfade abgebildet werden.
XLAs: Wert messen, nicht nur Leistung
Das Instrument, durch das Experience Management konkret in Verträge und IT-Ziele einfließt, ist das XLA, ein Akronym für Experience Level Agreement. Es handelt sich um eine Neuinterpretation der traditionellen SLAs: Während diese technische Parameter wie Verfügbarkeit oder Lösungszeiten messen, messen XLAs die wahrgenommene Servicequalität aus der Perspektive des Endnutzers. XLAs ersetzen keine SLAs, sondern stärken sie: Wo der SLA die Einhaltung einer vertraglichen Verpflichtung überprüft, stellt der XLA die Erfahrung in den Mittelpunkt.
Es gibt jedoch einen wichtigen Vorbehalt zu beachten. Das XLA ist kein Ziel, sondern ein Messinstrument: Wenn es zum Selbstzweck wird, riskiert es, sich in eine neue „Wassermelone” zu verwandeln, außen grün und innen rot. Wenn beispielsweise Mitarbeitende anfingen, hohe Bewertungen zu erbitten, nur um den festgelegten Score zu erreichen, würde das XLA hervorragende Ergebnisse zeigen, während die eigentlichen Probleme der Nutzer ungelöst blieben. Sein Wert liegt in der Überprüfung, ob das eigentliche Ziel – eine effektive Unterstützung der Geschäftsaktivitäten – tatsächlich erreicht wird.
Die drei operativen Säulen des Experience Managements
Damit Experience Management konkrete Ergebnisse liefert und nicht nur eine Absichtserklärung bleibt, sind drei operative Elemente erforderlich, die koordiniert zusammenarbeiten und von denen jedes für die anderen unverzichtbar ist.
1. Experience-Metriken und kontinuierliches Feedback
Die Messung der Erfahrung muss kontinuierlich, täglich und zum richtigen Zeitpunkt erfolgen: während die Person die Erfahrung macht oder unmittelbar danach – und nicht Monate später. Sie muss außerdem kontextuell sein, also an das anknüpfen, was der Nutzer tatsächlich tut. Ohne diese Daten basieren Entscheidungen darüber, was verbessert werden soll, auf subjektiven Eindrücken, persönlichen Überzeugungen oder den am nachdrücklichsten vorgebrachten Anliegen, anstatt auf konkreten Belegen. Es ist das kontinuierliche Feedback, das Wahrnehmungen in verwertbare Informationen verwandelt.
2. Datenteilung und Transparenz
Messen allein reicht nicht aus: Die Experience-Daten müssen mit allen Beteiligten geteilt werden – den IT-Teams, externen Lieferanten und dem Rest des Unternehmens. Diese Transparenz kann anfangs Unbehagen erzeugen, weil die Wahrnehmungsdaten oft eine andere Geschichte erzählen als die, die jahrelange Berichte mit rein technischen Kennzahlen vermittelt haben.
Genau deshalb ist die Erfahrung der Nutzer jedoch wertvoll: Sie stellt alle vor dieselbe Realität und nährt einen Tugendkreis. Wenn Nutzer feststellen, dass ihre Rückmeldungen zu konkreten Veränderungen führen, sind sie stärker motiviert, weiterhin Feedback zu geben, wodurch die Messung reichhaltiger und zuverlässiger wird.
3. Proaktiver Support
Das letzte operative Element betrifft den Übergang von einer IT, die auf Probleme reagiert, zu einer IT, die sie verhindert. Durch die Verknüpfung von Konfigurationsdaten, Geräte-Protokollen und der automatischen Verarbeitung von Anomalien ist es möglich, jedem Gerät einen Health Score – einen zusammenfassenden Index des „Gesundheitszustands” (Stabilität) – zuzuweisen und einzugreifen, bevor ein Defekt den Nutzer erreicht.
Hier zeigt die KI, angewendet auf solide Daten und Prozesse, ihr volles Potenzial: Sie antizipiert Anomalien, reduziert Unterbrechungen und gibt den Mitarbeitenden Zeit frei, die sie für wertschöpfendere Tätigkeiten nutzen können.
Auswirkungen auf Produktivität und tägliche Arbeit
Die Qualität der digitalen Erfahrung hat einen direkten Einfluss auf die Produktivität: Wenn die Technologie funktioniert, erledigen die Menschen ihre Arbeit schneller und mit weniger Frustration. Wenn sie hingegen nicht problemlos funktioniert, führt jede Verlangsamung zu Zeitverlusten und sich aufstauenden Aufgaben. Das ist ein intuitiver Zusammenhang, der jedoch für die IT-Abteilung, die es gewohnt ist, vor allem technische Parameter zu beobachten, oft unsichtbar bleibt.
Hinzu kommt: Die Erwartungen des Managements verändern sich. Ein wachsender Anteil digitaler Initiativen verlangt von IT-Verantwortlichen, Ergebnisse auch in Bezug auf den Erfolg der User Experience zu berichten. Das ist eine Kompetenz, welche die IT entwickeln muss, um mit dem Rest des Unternehmens in einer gemeinsamen Sprache zu kommunizieren: der Sprache der Wertschöpfung.
Messen, was wirklich zählt
Um zu verstehen, ob die erbrachten Dienste den Menschen tatsächlich helfen, besser zu arbeiten, ist ein schrittweiser Prozess erforderlich: die Experience von Anfang an messen, die Ergebnisse mit allen Unternehmensfunktionen zu teilen und zuerst bei den Schwachstellen einzugreifen, die die Produktivität der Menschen am stärksten belasten. Das ist ein kultureller Wandel, der nicht aus dem Nichts kommt, sondern sich über die Zeit aufbaut.
Wenn Organisationen diesen Weg einschlagen, begnügen sie sich nicht länger mit technischen KPIs – Kennzahlen, die scheinbar positiv sind, aber unzufriedene Nutzer verbergen –, sondern messen, was wirklich zählt: die tatsächliche Auswirkung der Technologie auf die tägliche Arbeit ihrer Mitarbeitenden.
FAQs
1. Was ist Experience Management im ITSM-Bereich?
Es ist ein Ansatz, der den Fokus der IT von der technischen Leistung der Dienste auf die tatsächliche Wahrnehmung der Nutzer verlagert. Anstatt nur Zeiten und Verfügbarkeit zu messen, konzentriert er sich darauf, inwieweit IT-Dienste den Menschen konkret helfen, gut zu arbeiten, indem operative Metriken mit Experience-Metriken integriert werden.
2. Was ist der Unterschied zwischen SLA und XLA?
Ein SLA misst technische und vertragliche Parameter, wie die Verfügbarkeit eines Systems oder die Lösungszeiten. Ein XLA (Experience Level Agreement) hingegen misst die wahrgenommene Servicequalität aus der Perspektive des Nutzers. Die beiden Instrumente schließen sich gegenseitig nicht aus: Das XLA stärkt den SLA, indem es die Dimension der Experience hinzufügt.
3. Wo fängt man am besten an?
In einem abgegrenzten Bereich, mit einem einzigen Team. Es empfiehlt sich, die Experience zu messen, die gesammelten Daten zu teilen und bei den Schwachstellen einzugreifen, welche die Arbeit der Menschen am stärksten belasten: Die ersten konkreten Verbesserungen sollen belegen, dass die Methode funktioniert und ihre Anwendung auf andere Bereiche rechtfertigen. Es ist ein iterativer Prozess, der durch schrittweise Erweiterungen wächst.
4. Welche Rolle spielt KI im Experience Management?
Eine ermöglichende Rolle, vor allem beim proaktiven Support: Durch die Analyse von Konfigurationsdaten, Protokollen und Anomalien ermöglicht die KI, Probleme zu erkennen und zu lösen, bevor sie den Nutzer erreichen, wodurch die Wahrscheinlichkeit von Unterbrechungen reduziert wird. Ihr Wert hängt außerdem von der Solidität der Daten und Prozesse ab, auf denen sie operiert.