Den CFO davon zu überzeugen, die ITSM-Modernisierung zu finanzieren, ist bekanntermaßen schwierig. Anders als eine neue Anwendung, eine Analytics-Lösung oder ein Tool zur Gewährleistung bestimmter Sicherheitsstandards ist eine Investition in das IT-Service-Management-Ökosystem nur indirekt mit Umsatz oder Wettbewerbsvorteilen verknüpft, selbst wenn die betrieblichen Gründe offensichtlich sind. Das Ergebnis ist, dass die IT insgesamt vor allem als Kostenfaktor wahrgenommen wird, der zugunsten anderer Ausgaben, denen sich leichter neue Umsätze zuordnen lassen, verschoben oder reduziert werden soll.

Um diese Wahrnehmung zu überwinden, reicht es nicht aus, die Funktionen einer neuen ITSM-Plattform im Detail zu beschreiben. Es braucht einen strukturierten Business Case, der in der Sprache entwickelt wird, welche die Finanzleitung versteht – mit Nachdruck auf den Konzepten der Kosten der aktuellen Situation, der Risikominderung und der Kapitalrendite.

Dieser Artikel bietet CIOs und IT-Leitern einen vierstufigen Weg zur Erstellung eines Business Case, der die Zustimmung der Finanzleitung erhalten kann – insbesondere wenn das Budget unter Druck steht.

Schritt 1: Was kostet der Status quo?

Der erste der vier Schritte besteht darin, Kosten sichtbar zu machen, die heute niemand misst. Den Status quo beizubehalten ist nicht kostenlos: Es entstehen Kosten, die schlicht nicht in den Bilanzen auftauchen. Um sie explizit zu machen, müssen vier Posten (plus einen) quantifiziert werden.

• Der erste ist der Produktivitätsverlust der Service-Desk-Mitarbeitenden, die durch manuelle und repetitive Tätigkeiten gebunden sind, die ein gut strukturierter Prozess automatisieren könnte. Den Produktivitätsverlust zu quantifizieren, ist recht einfach: Man multipliziert den Stundensatz der betroffenen Mitarbeitenden mit den Stunden, die für diese weniger wertschöpfenden Tätigkeiten aufgewendet werden. Das ergibt eine Zahl, die oft selbst die IT-Leitung (negativ) überrascht.
  
• Der zweite ist die durch Eskalationen entstehende Mehrbelastung: Je mehr eine Anfrage an spezialisierte Support-Ebenen weitergeleitet wird, desto höher werden die Bearbeitungskosten. Eine gute Methode, diesen Posten zu dimensionieren, besteht darin, zu verstehen, wie sich die tatsächlichen Kosten pro Ticket berechnen – einschließlich der Wiedereröffnungen.
  
• Der dritte ist ungeplante Ausfallzeiten aufgrund unzureichenden Change Managements: Laut einer ITIC-Studie zu den Kosten von Ausfallzeiten kostet eine Stunde Stillstand für mehr als 90 % der mittelgroßen und großen Unternehmen mehr als 300.000 Dollar – zuzüglich etwaiger Strafen.
  
• Der vierte Posten ist das Compliance-Risiko: Nicht standardisierte Prozesse und unvollständige Rückverfolgbarkeit führen zu fehlgeschlagenen Audits und potenziellen Bußgeldern.

Zu diesen Posten kommt ein weniger offensichtlicher, aber ebenso konkreter hinzu: die Kosten der Mitarbeiterfluktuation. 69 % der in einem aktuellen TeamViewer-Bericht über digitale Reibungsverluste befragten Mitarbeitenden sind der Meinung, dass technologische Frustrationen zur Fluktuation in ihrer Organisation beigetragen haben. Andererseits erfordert die Einarbeitung einer neuen Person im Durchschnitt acht Wochen. Zusammen betrachtet beschreiben diese Daten eine Situation, welche die Finanzleitung nicht ignorieren kann: Der Status quo führt zu einer kontinuierlichen Erosion der Margen.

Schließlich gibt es ein Argument, auf dem ein Großteil des Business Case beruht: Allein die Vermeidung eines einzigen schwerwiegenden Vorfalls pro Jahr reicht oft aus, um die gesamte ITSM-Investition zu amortisieren. Um dieses Argument nutzen zu können, ist jedoch eine zuverlässige Basis der aktuellen Kosten erforderlich: Ohne sie bleibt jede Schätzung der erwarteten wirtschaftlichen Vorteile bei einer Finanzprüfung leicht anfechtbar. Die Erhebung dieser Daten muss daher vor der Erstellung des Business Case erfolgen.

Schritt 2: Den Rahmen ändern

Der zweite Schritt betrifft die Art und Weise, wie die Investition präsentiert wird. Ein Finanzleiter reagiert positiver auf die Risikominderung als auf das Hinzufügen neuer technologischer Funktionen. Die ITSM-Modernisierung als Einführung einer aktuelleren Plattform mit verbesserten Workflows zu beschreiben, ordnet sie den optionalen Ausgaben zu. Sie als Mittel zur Reduzierung konkreter Risiken darzustellen, verschiebt sie hingegen in die Kategorie der notwendigen Investitionen.

Die hervorzuhebenden Risiken sind jene, welche die Unternehmensführung bereits fürchtet: 

• Service-Unterbrechungen durch schlecht verwaltete Änderungen
• regulatorische Risiken durch undokumentierte Prozesse
• Sicherheitsvorfälle durch schwache Änderungskontrolle
• das Risiko eines Know-how-Verlustes, wenn wichtige Personen das Unternehmen verlassen

ITSM als operative Versicherung

In einem wirksamen Business Case beschränkt man sich nicht darauf, die bevorzugte Lösung vorzustellen: Man definiert das Problem, vergleicht die Optionen – einschließlich der Option, nichts zu tun, mit den entsprechenden Kosten – und quantifiziert die mit jeder Option verbundenen Risiken. Eine Änderung, die ohne einen angemessenen Kontrollprozess freigegeben wird, kann beispielsweise eine Unterbrechung verursachen, die sich in Ausfallstunden und entgangenen Umsätzen messen lässt und die ein ausgereifter Change-Management-Prozess im Voraus abgefangen hätte.

In diesem Rahmen ist ITSM eine Form der operativen Versicherung: Die Anforderung von Mitteln dient nicht mehr dem Kauf eines Tools, sondern der Reduzierung eines wahrscheinlichen Verlustes.

Schritt 3: Das KI-Budget als Finanzierungshebel nutzen

Der dritte Schritt nutzt einen inzwischen etablierten Markttrend. Während traditionelle IT-Budgets ständig unter Beobachtung stehen, wachsen die für Künstliche Intelligenz vorgesehenen Budgets weiter: Laut Gartner wird die weltweite KI-Ausgaben bis Ende 2026 2,59 Billionen Dollar erreichen, ein Anstieg von 47 % im Jahresvergleich. Aus diesem Trend ergibt sich eine konkrete Chance für den CIO.

Die Einführung von KI hängt zwar von der Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen ab, aber noch mehr von der Reife der organisatorischen Prozesse. Dies ist eine entscheidende Beobachtung: Eine KI, die auf fragmentierten Servicedaten, einer ungeordneten Wissensdatenbank und unstrukturierten Prozessen trainiert wird, liefert unzuverlässige Ergebnisse. Die ITSM-Modernisierung kann dann als eben jene Infrastruktur präsentiert werden, welche die Organisation auf die Implementierung von KI-Initiativen vorbereitet. Saubere Daten, konsistente Workflows und systematisch gut organisiertes Wissen sind die Voraussetzung dafür, dass jede KI-Initiative für den IT-Support wirklich funktioniert.

Das Interesse an diesen Lösungen ist im Übrigen bereits weit verbreitet: Laut der bereits zitierten TeamViewer-Studie sind 48 % der Mitarbeitenden der Meinung, dass KI technologische Fehlfunktionen reduzieren kann, und die Hälfte erklärt sich bereit, KI grundlegende Aufgaben wie die Lösung einfacher Probleme oder das Zurücksetzen von Passwörtern übernehmen zu lassen.

Die ITSM-Modernisierung als Grundlage für KI-Initiativen im IT-Support darzustellen – anstatt als isolierten Posten im IT-Budget –, verknüpft sie mit einem wachsenden statt einem schrumpfenden Ausgabenbereich. Für den CIO bedeutet dies, die Mittelanforderung vom traditionellen, zunehmend umkämpften IT-Budget auf den am schnellsten wachsenden Posten der gesamten Organisation zu verlagern.

Schritt 4: ROI-Erwartungen definieren, die der Überprüfung im ersten Jahr standhalten

Der vierte Schritt ist der heikelste, denn er ist derjenige, an dem der Business Case im Nachhinein gemessen wird. Die Versuchung, um die Zustimmung der Entscheidungsträger zu erhalten, ist es, zu viel zu versprechen: sehr erhebliche Kostensenkungen in kürzester Zeit und nahezu sofortige Renditen. Dies ist jedoch der schnellste Weg, bei der ersten Überprüfung am Ende des Geschäftsjahres die Glaubwürdigkeit zu verlieren, wenn die tatsächlichen Zahlen nicht mit den versprochenen übereinstimmen. Eine solide und nachhaltige ROI-Prognose basiert auf messbaren, zeitlich gestaffelten Zielen, die an der zu Beginn definierten Basis verankert sind.

Ein realistisches Ziel ist beispielsweise eine schrittweise Reduzierung der Lösungszeiten und der Kosten pro Ticket im Laufe des ersten Jahres, mit überprüfbaren Zwischen-Indikatoren bereits nach den ersten Monaten: Es ist vorzuziehen, frühzeitig eine teilweise, aber konkrete Rendite nachzuweisen, als auf ein Gesamtergebnis zu warten, das schwer zu belegen ist.

Den häufigsten Fehler vermeiden

Es empfiehlt sich, ehrlich zwischen greifbaren quantitativen Vorteilen – wie der Reduzierung des Ticket-Volumens, weniger SLA-Verstößen, geringeren Kosten pro Ticket, weniger Ausfallstunden – und weniger greifbaren qualitativen Vorteilen wie der Benutzerzufriedenheit und der Fluktionsreduzierung zu unterscheiden.

Es ist unbedingt notwendig, den häufigsten Fehler zu vermeiden: die Ressourcen zu unterschätzen, die nicht nur für die technische Implementierung, sondern auch für die Akzeptanz durch Mitarbeitende und Benutzer benötigt werden, von der die tatsächliche Rendite abhängt. Eine Lösung, die eingeführt, aber unzureichend genutzt wird, erzielt keinerlei ROI und schadet der Glaubwürdigkeit derer, welche die Investition befürwortet haben. Ein vorsichtiger, aber solider Return on Investment, der Quartal für Quartal überprüfbar ist, erweist sich als sinnvoller als ein ehrgeiziges Versprechen, das sich nicht halten lässt.

Von der Kostenstelle zum Wertschöpfungszentrum

Für den CIO ist der Business Case das Instrument, das den Wert der IT in die Sprache des Business übersetzt. Gut aufgebaut, kann der Business Case die Art und Weise verändern,wie das ITSM wahrgenommen wird: von unvermeidlichen Kosten zu einer Investition, die Risiken reduziert, Produktivität freisetzt und die Organisation auf die kommenden Technologien vorbereitet.

Der Weg, mit einem begrenzten IT-Budget umzugehen, ist derjenige, den wir in diesem Artikel identifiziert haben: die Kosten der aktuellen Situation auf der Grundlage einer realen Basis quantifizieren, die Modernisierung als Risikominderung einrahmen, sie an das wachsende KI-Budget als ermöglichende Infrastruktur knüpfen und Rendite-Erwartungen festlegen, die der Bewährungsprobe standhalten. Es geht darum, mit Daten in der Hand zu belegen, dass die Beibehaltung des Status quo die mit Abstand teuerste Option ist.

FAQs

1. Warum ist es schwierig, eine ITSM-Investition zu rechtfertigen? 

Weil ITSM, anders als eine bestimmte Anwendung oder ein spezifisches Sicherheitstool, schwer direkt mit Umsätzen zu verknüpfen ist. Deshalb braucht es einen Business Case, der seinen Wert in vermiedenen Kosten und reduzierten Risiken ausdrückt.

2. Wie quantifiziert man die Kosten des Status quo? 

Indem man konkrete Posten auf der Grundlage einer realen Basis misst: verlorene Produktivität der Mitarbeitenden, Mehrbelastung durch Eskalationen, ungeplante Ausfallzeiten aufgrund unzureichenden Change Managements, Compliance-Risiken und Fluktuationskosten.

3. Was bedeutet es, ITSM als „KI-Vorbereitungsinfrastruktur“ zu positionieren? 

Es bedeutet, es als ermöglichende Grundlage darzustellen – saubere Daten, strukturierte Prozesse, organisiertes Wissen –, ohne die KI-Initiativen keine zuverlässigen Ergebnisse liefern, und das Projekt damit an das wachsende KI-Budget zu knüpfen.

4. Wie legt man realistische ROI-Erwartungen fest? 

Mit messbaren, zeitlich gestaffelten Zielen, die an einer Basis verankert und bereits im ersten Quartal überprüfbar sind. Besser ein vorsichtiger, aber nachweisbarer ROI als ein ehrgeiziges Versprechen, das die Jahresendprüfung nicht besteht.