Convincere il CFO a finanziare la modernizzazione dell’ITSM è notoriamente complicato. A differenza di una nuova applicazione, di una soluzione di analytics o di uno strumento mirato a garantire determinati standard di sicurezza, un investimento nell’ecosistema per la gestione dei servizi IT si lega solo in modo indiretto ai ricavi o a un vantaggio competitivo, anche quando le ragioni operative sono evidenti. Il risultato è che l’IT nel suo complesso viene percepito soprattutto come un costo, da rinviare o ridurre per dare la precedenza a un’altra spesa a cui è più immediato associare nuovi ricavi. 

Per superare questa percezione, descrivere nel dettaglio le funzionalità di una nuova piattaforma ITSM non è sufficiente. Serve un business case strutturato, sviluppato usando il linguaggio che la direzione finanziaria comprende, insistendo sui concetti di costo della situazione attuale, riduzione del rischio e ritorno sull’investimento. Questo articolo propone ai CIO e ai direttori IT un percorso in quattro passaggi per costruire un business case capace di ottenere l’approvazione della direzione finanziaria, soprattutto quando il budget è sotto pressione.

Passaggio 1: quanto costa lo status quo?

Il primo dei quattro passaggi consiste nel rendere visibile un costo che oggi nessuno misura. Mantenere lo status quo non è gratuito: ha un costo che semplicemente non compare nei bilanci. Per renderlo esplicito è necessario quantificare quattro voci (più una).

1. La prima è la perdita di produttività degli operatori del service desk, assorbiti da attività manuali e ripetitive che un processo ben strutturato potrebbe automatizzare. Quantificare la perdita di produttività è piuttosto semplice: basta moltiplicare il costo orario del personale coinvolto per le ore dedicate a queste attività di minor valore. Si ottiene così una cifra che spesso sorprende (in negativo) la stessa direzione IT. 
2. La seconda è il sovraccarico generato dalle escalation: più una richiesta viene trasferita verso i livelli di supporto specializzati, più il suo costo di gestione aumenta. Un buon modo per dimensionare questa voce è capire come si calcola il costo reale per ticket, comprese le riaperture. 
3. La terza è il downtime non pianificato legato a una gestione del cambiamento inadeguata: secondo un’indagine ITIC sul costo del downtime, per oltre il 90% delle medie e grandi imprese un’ora di fermo costa più di 300.000 dollari, al netto di eventuali sanzioni. 
4. La quarta è l’esposizione alla compliance: processi non standardizzati e tracciabilità incompleta si traducono in audit falliti e potenziali multe.

A queste voci se ne aggiunge una meno evidente, ma altrettanto concreta: il costo della rotazione del personale. Il 69% dei lavoratori intervistati in un recente report di TeamViewer sul digital friction ritiene che le frustrazioni tecnologiche abbiano contribuito al turnover nella propria organizzazione. D’altra parte, sostituire una persona richiede in media otto settimane di inserimento. Considerati nel loro insieme, questi dati descrivono una situazione che la direzione finanziaria non può ignorare: lo status quo comporta un’erosione costante dei margini.

Esiste infine un argomento su cui poggia gran parte del business case: evitare anche un solo incidente grave all’anno è spesso sufficiente a ripagare l’intero investimento in ITSM. Per utilizzare questo argomento, però, occorre una baseline affidabile dei costi attuali: in sua assenza, qualsiasi stima dei benefici economici attesi resta facilmente contestabile in sede di revisione finanziaria. La raccolta di questi dati va quindi affrontata prima della stesura del business case.

Passaggio 2: cambiare il framework

Il secondo passaggio riguarda il modo in cui l’investimento viene presentato. Un direttore finanziario risponde meglio alla riduzione del rischio che all’aggiunta di nuove funzionalità tecnologiche. Descrivere la modernizzazione dell’ITSM come l’adozione di una piattaforma più aggiornata e con flussi di lavoro migliorati, la colloca tra le spese facoltative. Presentarla come mezzo per la riduzione di rischi concreti la sposta invece tra gli investimenti necessari.

I rischi da mettere in evidenza sono quelli che i vertici aziendali già temono: l’interruzione dei servizi causata da cambiamenti mal gestiti, l’esposizione normativa dovuta a processi non documentati, gli incidenti di sicurezza che nascono da un controllo debole delle modifiche e il rischio legato alla conoscenza non condivisa, che si concretizza quando competenze critiche sono possedute da poche persone e vanno perse nel momento in cui queste persone lasciano l’azienda.

ITSM è una forma di assicurazione operativa

In un business case efficace non ci si limita a presentare la soluzione preferita: si definisce il problema, si confrontano le opzioni – inclusa quella di non intervenire, con il relativo costo – e si quantificano i rischi associati a ciascuna opzione. Una modifica rilasciata senza un adeguato processo di controllo, per esempio, può causare un’interruzione quantificabile in ore di fermo e in ricavi persi, che un processo di change management maturo avrebbe intercettato in anticipo. In questa cornice l’ITSM è una forma di assicurazione operativa: la richiesta di fondi non serve più ad acquistare uno strumento, bensì a ridurre una probabile perdita.

Passaggio 3: usare il budget destinato all’AI come leva di finanziamento

Il terzo passaggio fa leva su una tendenza di mercato ormai consolidata. Mentre i budget IT tradizionali sono costantemente sotto esame, quelli destinati all’intelligenza artificiale continuano a crescere: secondo Gartner, la spesa mondiale in AI raggiungerà i 2,59 trilioni di dollari entro la fine del 2026, in aumento del 47% su base annua. Da questo trend deriva un’opportunità concreta per il CIO.

L’adozione dell’AI dipende sì dalla disponibilità di risorse economiche, ma anche e soprattutto dalla maturità dei processi organizzativi. Si tratta di una osservazione decisiva: un’AI addestrata su dati di servizio frammentati, su una knowledge base disordinata e su processi non strutturati produce risultati inaffidabili. La modernizzazione dell’ITSM può allora essere presentata come l’infrastruttura che prepara l’organizzazione all’implementazione di iniziative di AI. Dati puliti, flussi di lavoro coerenti e una conoscenza sistematica e ben organizzata sono il presupposto perché qualsiasi iniziativa di intelligenza artificiale per il supporto IT funzioni davvero.

L’interesse verso queste soluzioni, del resto, è già diffuso: sempre secondo la già citata indagine TeamViewer, il 48% dei lavoratori ritiene che l’AI possa ridurre i malfunzionamenti tecnologici e la metà si dichiara disponibile a far gestire all’AI attività di base come la risoluzione di problemi semplici o il reset delle password. Presentare la modernizzazione dell’ITSM come fondamento delle iniziative di AI nel supporto IT, anziché come voce isolata del budget IT, la collega a un’area di spesa in espansione invece che a una in contrazione. Per il CIO, questo significa spostare la richiesta di fondi dal budget IT tradizionale, sempre più conteso, alla voce che cresce più rapidamente nell’intera organizzazione.

Passaggio 4: definire aspettative sul ROI che resistano alla revisione del primo anno

Il quarto passaggio è il più delicato, perché è quello su cui il business case viene giudicato a posteriori. La tentazione, per ottenere l’approvazione dei decisori aziendali, è promettere troppo: riduzioni di costo molto rilevanti in tempi brevissimi e ritorni pressoché immediati. Questa è, però, la strada più veloce per perdere credibilità alla prima revisione di fine anno fiscale, quando i numeri reali non coincidono con quelli promessi. Una previsione di ROI solida e sostenibile si costruisce su obiettivi misurabili e scaglionati nel tempo, ancorati alla baseline definita all’inizio. 

Un obiettivo realistico, per esempio, è una riduzione progressiva dei tempi di risoluzione e del costo per ticket nell’arco del primo anno, con indicatori intermedi verificabili già dopo i primi mesi: è preferibile dimostrare presto un ritorno parziale ma concreto, piuttosto che attendere un risultato complessivo di difficile dimostrazione.

L’errore più comune da evitare

Conviene distinguere con onestà i benefici tangibili, come riduzione del volume di ticket, meno violazioni degli SLA, minor costo per ticket, meno ore di downtime, da quelli meno tangibili come la soddisfazione degli utenti e la riduzione del turnover, evitando di presentare questi ultimi come se fossero misurabili con la stessa precisione dei primi. 

Ed è essenziale evitare l’errore più comune: sottodimensionare le risorse dedicate non solo all’implementazione tecnica, ma anche all’adozione da parte di operatori e utenti, da cui dipende il ritorno reale. Una soluzione adottata ma utilizzata in modo inadeguato non produce alcun ROI e compromette la credibilità di chi ne ha sostenuto l’investimento. Meglio un ritorno più prudente ma solido, verificabile trimestre dopo trimestre, che una promessa ambiziosa destinata a essere smentita.

Da centro di costo a centro di valore

Per il CIO, il business case è lo strumento che traduce il valore dell’IT nel linguaggio del business. Costruito bene, il business case può cambiare il modo in cui l’ITSM viene percepito: da costo inevitabile a investimento che riduce rischi, libera produttività e prepara l’organizzazione alle tecnologie che verranno.

Il percorso, quando il budget IT è limitato, è quello che abbiamo individuato in questo articolo: quantificare il costo della situazione attuale a partire da una baseline reale, inquadrare la modernizzazione come riduzione del rischio, agganciarla al budget in crescita dell’AI intesa quale infrastruttura abilitante, e fissare aspettative di ritorno che reggano alla prova dei fatti. È questione di dimostrare, dati alla mano, che mantenere lo status quo è in assoluto l’opzione più costosa.

FAQs

1. Perché è difficile giustificare un investimento in ITSM?
Perché, a differenza di una data applicazione o di uno specifico strumento per la sicurezza, l’ITSM è difficile da collegare direttamente ai ricavi. Per questo serve un business case che ne traduca il valore in termini di costi evitati e rischi ridotti.

2. Come si quantifica il costo dello status quo?
Misurando voci concrete a partire da baseline reali: produttività persa dagli operatori, sovraccarico delle escalation, downtime non pianificato a causa di un change management inadeguato, esposizione alla compliance e costo del turnover.

3. Cosa significa posizionare l’ITSM come «infrastruttura di preparazione all’AI»?
Significa presentarlo come la base abilitante – dati puliti, processi strutturati, conoscenza organizzata – senza la quale le iniziative di AI non producono risultati affidabili, agganciando così il progetto al budget AI in crescita.

4. Come si stabiliscono aspettative di ROI realistiche?
Con obiettivi misurabili e scaglionati, ancorati a una baseline e verificabili già nel primo trimestre. Meglio un ROI prudente ma dimostrabile che una promessa ambiziosa che non supera la revisione di fine anno.