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L. Besnard | 12 juillet 2021

ITIL : tout savoir sur la gestion des changements

Recueil de bonnes pratiques permettant de structurer et d’améliorer la gestion des services IT, ITIL est un standard déployé aujourd’hui dans de nombreuses entreprises. Et l'une de ses composantes les plus importantes concerne celle qui est liée à la gestion du changement. Qu'il soit critique ou mineur, le changement peut être stimulant ou vécu comme une contrainte selon la manière dont il est appréhendé. Un changement géré avec ITIL permettra de générer des effets positifs, structurants tout en limitant la perturbation associée pour la DSI, en suivant un processus en 5 étapes.

Les 5 étapes de ce processus consistent à documenter la demande de changement, évaluer correctement l'effort nécessaire, identifier et analyser ses impacts, l'implanter de façon structurée, et assurer un suivi post-implantation.

Comment ITIL appréhende le changement


ITIL qualifie un changement comme étant « l'ajout, la modification ou la suppression de tout ce qui pourrait avoir un effet direct ou indirect sur les services d'une organisation ». Or, sur le plan informatique, presque toute évolution est susceptible de constituer un changement. Un changement n'est ni un problème ni un incident, mais bien la mise en œuvre d'une initiative qui s'attaque aux causes profondes afin d’éviter que de nouvelles perturbations affectent les opérations de service normales. Parmi les nombreux moteurs de changement, on peut citer :

  • Les facteurs internes, comme le déploiement de nouveaux produits et services, de nouvelles méthodes de travail (sur site ou à distance), l'intégration d'une organisation tierce (fusion, acquisition, prise de participation…), ou la nécessité d'ajouter de nouvelles fonctionnalités ou de corriger un problème dans un système de production.
  • Les facteurs externes concernent des changements législatifs ou réglementaires (RGPD par exemple), ou lorsqu'il est nécessaire de modifier un élément de conformité à une date donnée dans le cadre d'audit ou de procédure de contrôle (accréditation, changement de standards de qualité, etc.).

A lire aussi - Gestion du changement : ce qui change avec ITIL 4

Sans procédure et modèle clairs, gérer un changement peut vite s'avérer complexe, voire dangereux pour l'organisation. L'impact d'un changement mal géré peut être dramatique, allant du simple fait d'empêcher une équipe commerciale de travailler (parce qu'un système spécifique ne fonctionne plus), jusqu'à empêcher l'ensemble de l'organisation de fonctionner, en particulier si le réseau d'entreprise et la connectivité sont affectés.

Les 7R du changement

Lorsqu'un changement est envisagé, il est important de prendre en compte la règle des 7R. C'est une bonne pratique très utile pour se poser les questions essentielles lors de l’analyse d’une demande de changement. Vous pourrez ainsi en établir le périmètre de façon certaine :

  • Requis : qui a requis ce changement ? Il est important de comprendre qui est à l'origine du changement et déterminer qui doit être le point de contact pour obtenir plus d'informations.
  • Raison : quelle est la raison de ce changement ? C'est un indicateur clé pour mesurer le risque et l'impact de ne pas mettre en œuvre le changement.
  • Retour : quels sont les bénéfices et le retour attendus de ce changement ? Le retour sur investissement dictera sa priorité. Par exemple, un changement qui réduit le temps d'appel de 30 % tout en augmentant la productivité des équipes peut avoir un ROI plus élevé et sera donc prioritaire.
  • Risque : quels sont les risques encourus à la réalisation ou la non-réalisation de ce changement ? Tout changement comporte un certain degré de risque. Certains peuvent être évités alors que d'autres ne le peuvent tout simplement pas, c'est pourquoi il est important d'évaluer le risque au cas par cas. L'échec de la mise en œuvre d'un changement entraînera-t-il une perte de productivité ou un arrêt du système ? Que se passerait-il en cas d'échec qui nécessiterait un retour en arrière ?
  • Ressources : quelles sont les ressources nécessaires pour réaliser ce changement ? Il est important de prendre en compte non seulement l'infrastructure nécessaire, mais aussi les ressources humaines requises pour mettre en œuvre le changement. Le fait de réaffecter des ressources sur d'autres projets entraînera-t-il des besoins supplémentaires ailleurs ?
  • Responsable : qui est responsable de la réalisation de ce changement ? Les responsabilités de chaque partie doivent être clairement énoncées avant que le changement ne soit envisagé.
  • Relation : quelles sont les relations avec d’autres changements ? Existe-t-il des dépendances ? Cette question est peut-être la plus difficile, et c'est là que de nombreuses DSI s'appuient sur une plateforme ITSM dotée de processus de gestion du changement et de versions. En raison de la nature complexe et interconnectée des systèmes d'information, un changement peut se répercuter sur plusieurs autres changements et processus. 

Au sein des entreprises, un changement informatique n'est pas qu'une question technique. C'est aussi un sujet de changement humain. De l'implémentation d'un nouveau logiciel à un nouveau processus d'onboarding pour vos talents, en passant par l'optimisation des ressources de votre service desk, tous les changements doivent être anticipés, et les utilisateurs formés. Un changement réussi est avant tout un changement compris. Et pour les DSI, cela peut tout changer en matière de taux d'adoption pour les utilisateurs internes et externes.

Si cet article vous a plu et que vous souhaitez être conseillé sur le déploiement de votre solution, contactez nos experts.

Vous pouvez aussi télécharger le livre blanc Tout savoir sur ITIL 4” : 

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L. Besnard

Loïc Besnard a rejoint EasyVista en 2009 et a accompagné la stratégie internationale de l’entreprise. Avec plus de 15 années d’expérience en Avant-Vente dans le secteur IT acquises au sein d’éditeurs de logiciels internationaux, il est aujourd’hui en charge de l’évangélisation des équipes et du Marketing Produits au niveau du groupe. Au préalable, il occupait la fonction de Directeur de la Stratégie Avant-Vente pour EasyVista, en charge de la coordination et du développement des équipes Avant-Vente dans toutes ses filiales à travers le monde.