Es gibt einen Satz, den viele IT-Führungskräfte mindestens einmal während einer Verhandlung über eine ITSM-Plattform gehört haben: „Es lohnt sich, das gleich im Bundle zu inkludieren, denn früher oder später werden Sie es brauchen.“
Das klingt alles vernünftig: eine umsichtige Entscheidung, eine Form von Weitblick, ein cleverer Weg, einen besseren Rabatt zu erzielen. In manchen Fällen kann es das tatsächlich sein, aber sehr oft verbirgt sich dahinter ein Problem: Die Organisation kauft am Ende Funktionen, für deren Implementierung sie weder die Kapazität noch die Reife oder die Zeit besitzt. Das Ergebnis ist bekannt: Innerhalb weniger Jahre bleibt ein erheblicher Teil der gekauften Funktionen ungenutzt oder wird nur marginal eingesetzt.
Schätzungen von Gartner zufolge werden I&O-Führungskräfte bis Ende 2026 rund 2 Milliarden US-Dollar für ungenutzte Funktionen von ITSM-Plattformen ausgeben, doppelt so viel wie 2021. Weitere Marktanalysen, die sich ebenfalls auf die Entwicklung des ITSM-Sektors beziehen, zeigen zudem, dass eine große Mehrheit der IT-Käufer dazu neigt, mehr als nötig für Tools auszugeben. Oft sind diese zu umfangreich für den tatsächlichen Reifegrad der eigenen Organisation.
Der Punkt ist also nicht nur, wie viel man für eine ITSM-Plattform zahlt, sondern wie viel Wert tatsächlich aus den gekauften Funktionen gezogen wird. Genau hier entsteht das Overspending im ITSM: eine übermäßige Ausgabe nicht nur im Verhältnis zum Lizenzpreis, sondern zum tatsächlich aus der Plattform generierten Mehrwert. Auf genau dieses Thema konzentrieren wir uns in diesem Artikel, in dem wir praktische Ratschläge geben, wie man mit ITSM-Kosten umgeht und vorteilhaftere Verträge aushandelt.
Das ITSM-Paradoxon: mehr Funktionen, weniger Wert
Der eigentliche Zweck einer ITSM-Plattform sollte darin bestehen, die Arbeit für alle zu vereinfachen:
- Prozesse sichtbar machen
- die Bearbeitung von Anfragen beschleunigen
- den Service Desk verbessern
- Incident-, Problem-, Change-, Knowledge-, Asset- und Service Level Management unterstützen
Wenn die Plattform jedoch zu umfangreich für den Reifegrad der Organisation wird, kehrt sich das Risiko um: Die Teams zahlen für ein Potenzial, das sie nicht in konkrete Mehrwerte umwandeln können und das Gefahr läuft, in einem Übermaß an Komplexität stecken zu bleiben. Dies geschieht vor allem dann, wenn Käufe von einer idealen Roadmap geleitet werden.
Während der Auswahlphase stellt sich der Käufer eine ambitionierte Entwicklung vor:
- fortschrittliche Automatisierung
- KI
- ausgereiftes Self-Service
- vollständige CMDB
- abteilungsübergreifende Workflows
- umfangreiche Integrationen
- prädiktives Reporting
All dies ist richtig und wünschenswert, aber dann kommt die Realität: Das IT-Team steht bereits unter Druck. Die Prozesse sind noch nicht einheitlich. Die Daten sind unvollständig. Die Prioritäten ändern sich. Das dem Projekt gewidmete Personal ist begrenzt. Einige Module erfordern komplexe Konfigurationen. Integrationen nehmen mehr Zeit in Anspruch als erwartet. Die Business Units übernehmen die neuen Workflows nicht sofort.
So bleibt das, was gekauft wurde, um „die Zukunft vorzubereiten“, im Vertrag geparkt oder schafft – schlimmer noch – Verwirrung in der Gegenwart.
Die wahren Kosten betreffen nicht nur die Lizenz
Bei ITSM-Ausgaben geht es in erster Linie fast immer um die Lizenzkosten. Aber der Total Cost of Ownership (TCO) ist viel umfangreicher. Er umfasst Folgendes:
- Implementierung
- Konfiguration
- Beratung
- Administration
- Schulung
- Integrationen
- Wartung
- Upgrades
- Anpassungen
- Governance
- internen Support
- Datenverwaltung
- organisatorische Veränderungen
Eine nicht genutzte Funktion kostet also nicht nur, weil sie im Vertrag enthalten ist. Sie kostet auch, weil sie die allgemeine Komplexität der Umgebung erhöht. Sie kann Administration erfordern, Verwirrung bei der Rollenverwaltung erzeugen, die Benutzererfahrung erschweren und zukünftige Entscheidungen verlangsamen.
Dieser Punkt ist einfach und unerbittlich: Der TCO wächst nicht nur, wenn eine Plattform intensiv genutzt wird, sondern auch, wenn sie schlecht eingekauft wird. Genau hier werden Vereinfachung und Right-Sizing zu finanziellen Strategien, nicht nur zu operativen.
Wie man ein Audit der Funktionsnutzung durchführt
Der erste Schritt, um zu hohe ITSM-Kosten zu vermeiden, ist schlichtweg ein Blick auf die Daten – nicht auf Wahrnehmungen oder Roadmap-Versprechen. Ein effektives Audit sollte mit einer vollständigen Bestandsaufnahme der gekauften Funktionen beginnen: Aktive Module, enthaltene aber nicht konfigurierte Module, Add-ons, Automatisierungen, Integrationen, KI-Fähigkeiten, Portale, Reporting-Tools, Asset-Management-Funktionen, ESM-Funktionalitäten, Konnektoren und Workflow Builder.
Konkret muss für jede Funktion eine Reihe von Fragen beantwortet werden:
- Wurde sie implementiert?
- Wird sie regelmäßig genutzt?
- Von wie vielen Benutzern oder Teams?
- Welchen Prozess unterstützt sie?
- Welche Kennzahl verbessert sie?
- Welche Kosten reduziert sie?
- Ist sie heute notwendig oder nur hypothetisch in der Zukunft nützlich?
- Erfordert sie Kompetenzen, die das Team nicht besitzt?
- Hat sie in den letzten zwölf Monaten messbaren Wert generiert?
- Kann sie durch eine einfachere Konfiguration ersetzt werden?
Das Endziel ist es, drei Kategorien zu unterscheiden:
- kritische Funktionen
- untergenutzte aber wiederherstellbare Funktionen
- nicht notwendige Funktionen
Die ersten müssen geschützt und optimiert werden. Die zweiten erfordern einen konkreten Adoptionsplan. Die dritten müssen in das Vertragsgespräch einfließen.
Wertorientiertes Licensing: phasenweise kaufen
Nach diesem grundlegenden Vorbereitungsschritt muss der Weg, um zu hohe ITSM-Kosten zu vermeiden, auf eine wertorientierte Licensing-Strategie ausgerichtet werden. Es gilt ein einfaches Prinzip: Man sollte nur für das zahlen, was implementiert, gemessen und skaliert werden kann. Das bedeutet nicht, auf Wachstum zu verzichten. Es bedeutet, es phasenweise aufzubauen:
- Die erste Phase sollte die wesentlichen Prozesse abdecken: Incident Management, Anfragemanagement, Wissensmanagement, der Service-Katalog, SLAs, grundlegendes Reporting und hochvolumige Automatisierungen. Hier wird die operative Basis aufgebaut.
- Die zweite Phase kann reifere Fähigkeiten umfassen: abteilungsübergreifende Workflows, umfangreiche Integrationen, fortschrittliches Asset- und Konfigurationsmanagement, End-to-End-Automatisierungen und ausgereifter Self-Service.
- Die dritte Phase kann KI, Agenten, prädiktive Modelle, komplexere Orchestrierungen und auf andere Unternehmensfunktionen ausgedehnte Enterprise-Service-Management-Logiken einführen.
Der Vorteil dieses schrittweisen Ansatzes wirkt sich zweifach aus. Einerseits reduziert er das Risiko, für verfrühte Funktionen zu zahlen. Andererseits ermöglicht er es, schrittweise Mehrwerte zu demonstrieren und so den Business Case für nachfolgende Investitionen zu stärken.
In dieser Hinsicht muss eine cloud-basierte ITSM-Software Wachstumsraum bieten, ohne die Organisation zu zwingen, sofort alles zu kaufen, was sie eines Tages nutzen könnte.
Genau nach diesem Kriterium sind die Lösungen von EasyVista aufgebaut (für weitere Informationen siehe hier).
Vertragliche Flexibilität aushandeln
Viele Organisationen entdecken erst, dass sie zu viel für ihr ITSM ausgeben, wenn der Vertrag bereits festgeschrieben ist. Deshalb muss die Flexibilität vorher ausgehandelt werden. Wie sollte man also idealerweise vorgehen? Jede Situation hat natürlich ihre eigenen Grenzen und Besonderheiten.
Aber im Allgemeinen sollten IT-Führungskräfte bei einer neuen Verhandlung explizit nach Folgendem fragen:
- der Möglichkeit, Module im Laufe der Zeit flexibel hinzuzufügen
- dem Recht, ungenutzte Lizenzen zu reduzieren oder umzuverteilen
- jährlichen Nutzungsüberprüfungen
- einer modularen und transparenten Preisgestaltung
- Ramp-up-Klauseln, die an die tatsächliche Adoption geknüpft sind
- der Möglichkeit, nicht genutzte Ausgaben in professionelle Dienstleistungen oder die Adoptions-Unterstützung umzuwandeln
- einem klaren Ausstieg aus nicht implementierten Komponenten
- Obergrenzen für Integrations- und Anpassungskosten
Ein moderner ITSM-Vertrag sollte anerkennen, dass die digitale Reife im Laufe der Zeit wächst: Nicht alles wird im ersten Jahr implementiert, nicht alle Prioritäten bleiben gleich, nicht alle geplanten Funktionen erweisen sich als wirklich notwendig.
Vertragliche Flexibilität ist der eigentliche Kernpunkt, denn sie schützt die Organisation vor einer der Hauptursachen für zu hohe Kosten im ITSM: eine optimistische Prognose in einen mehrjährigen Fixkosten-Faktor zu verwandeln, ein praktisches Framework zur Entscheidung, was behalten werden soll.
Hier findet sich ein Schema mit vier Fragen, das zusammenfasst, was wir über das Audit und die neuen Verhandlungen gesehen haben. Eine Art grundlegender Leitfaden für IT-Führungskräfte mit dem Ziel, zu hohe ITSM-Ausgaben zu vermeiden.
- Unterstützt diese Funktion einen bereits reifen Prozess oder einen noch zu definierenden Prozess? Wenn der Prozess nicht reif ist, könnte die Priorität darin bestehen, zuerst am Prozess zu arbeiten, bevor man für erweiterte Funktionen zahlt.
- Haben wir die Ressourcen, um sie in den nächsten zwölf Monaten zu implementieren? Wenn die Antwort nein ist, sollte die Funktion verschoben werden, nicht „zur Sicherheit“ eingeschlossen werden.
- Welche Kennzahl wird diese Implementierung verbessern? Wenn keine klare Kennzahl existiert, wird der Wert schwer zu demonstrieren sein.
- Können wir sie später hinzufügen, ohne Flexibilität zu verlieren? Wenn ja, gibt es keinen Grund, heute für eine ungewisse zukünftige Nutzung zu zahlen.
Fazit: Die Zukunft des ITSM ist nicht größer, sondern passgenauer
Viele Organisationen haben jahrelang die ITSM-Reife mit dem Umfang der gekauften Plattform gleichgesetzt: mehr Module, mehr Funktionen, mehr Möglichkeiten. Heute stößt diese Logik an ihre Grenzen.
Echte Reife besteht nicht darin, für alles zu zahlen. Sie besteht darin, zu wissen, was gebraucht wird, wann es gebraucht wird und mit welchem Adoptionsniveau und mit welchem Einfluss auf das Geschäft dies einhergeht.
Zu hohe ITSM-Ausgaben entstehen, wenn die erstellte Roadmap die operative Realität ersetzt. Dies lässt sich korrigieren, indem man Prozesse, Daten, die Implementierungskapazität, die vertragliche Flexibilität und Mehrwerte in den Mittelpunkt stellt.
FAQ
Was bedeutet Overspending im ITSM?
Zu hohe ITSM-Ausgaben bedeuten, mehr als nötig für eine ITSM-Plattform auszugeben, insbesondere wenn ein erheblicher Teil der gekauften Funktionen ungenutzt bleibt oder im Verhältnis zu den entstandenen Kosten wenig Wert produziert.
Wie handelt man flexiblere ITSM-Verträge aus?
Es ist sinnvoll, eine modulare Preisgestaltung, jährliche Nutzungsüberprüfungen, die Möglichkeit zum Hinzufügen oder Entfernen von Modulen, die Umverteilung ungenutzter Lizenzen, Ramp-up-Klauseln und transparente Bedingungen zu Integrationen, Anpassungen und professionellen Dienstleistungen zu verlangen.
Warum kann Right-Sizing den ROI verbessern?
Right-Sizing konzentriert das Budget und die Ressourcen auf die tatsächlich genutzten und messbaren Funktionen. Es reduziert wiederkehrende Kosten, Komplexität, technische Schulden und die Abhängigkeit von externen Beratern, wodurch es einfacher wird, den Mehrwert der ITSM-Plattform zu demonstrieren.