Il existe une phrase que la plupart des responsables IT ont déjà entendue au moins une fois lors d’une négociation autour d’une plateforme ITSM : « Il est plus judicieux de l’inclure dès maintenant dans le package : tôt ou tard, vous en aurez besoin. »

L’argument paraît parfaitement raisonnable. Il évoque l’anticipation, une gestion prudente des investissements et, souvent, la perspective d’obtenir de meilleures conditions tarifaires. Dans certains cas, cette logique est effectivement pertinente. Mais bien souvent, une autre réalité se cache derrière cette promesse : l’entreprise acquiert des fonctionnalités qu’elle ne dispose ni des ressources, ni du niveau de maturité, ni du temps nécessaires pour déployer efficacement.

Le constat est désormais bien connu. Quelques années plus tard, une part importante des capacités achetées reste inutilisée, ou n’est exploitée de façon marginale.

Selon les estimations de Gartner, les responsables Infrastructure & Operations (I&O) devraient consacrer près de 2 milliards de dollars à des fonctionnalités de plateformes ITSM jamais utilisées d’ici fin 2026, soit deux fois plus qu’en 2021. D’autres analyses du marché confirment cette tendance : une large majorité d’organisations investissent dans des solutions largement surdimensionnées par rapport à leur niveau réel de maturité ITSM.

La véritable question n’est donc pas uniquement combien coûte une plateforme ITSM, mais surtout quelle valeur l’organisation retire réellement des fonctionnalités qu’elle finance. C’est précisément là que naît le surinvestissement en ITSM : non pas simplement lorsque le coût des licences est élevé, mais lorsque les dépenses engagées dépassent largement la valeur effectivement créée par la plateforme.

Dans cet article, nous verrons comment identifier cette situation, comprendre ses causes et mettre en place une stratégie d’achat ainsi qu’une négociation contractuelle davantage alignées sur les besoins réels de l’entreprise.

Le paradoxe de l’ITSM : plus de fonctionnalités, moins de valeur

Une plateforme ITSM a avant tout vocation à simplifier le travail des équipes. Elle doit offrir davantage de visibilité sur les processus, accélérer le traitement des demandes, améliorer l’efficacité du service desk et soutenir les principaux processus ITSM : gestion des incidents, des problèmes, des changements, des connaissances, des actifs informatiques ou encore des niveaux de service.

Pourtant, lorsque la plateforme devient disproportionnée par rapport au niveau de maturité de l’organisation, l’effet inverse peut rapidement se produire. Les équipes paient alors pour un potentiel qu’elles ne sont pas en mesure de transformer en valeur opérationnelle. Pire encore, cette richesse fonctionnelle devient parfois une source supplémentaire de complexité.

Ce scénario apparaît fréquemment lorsque les décisions d’achat reposent davantage sur une feuille de route idéale que sur la réalité opérationnelle. Au moment de sélectionner une solution, l’entreprise imagine volontiers une trajectoire ambitieuse : automatisations avancées, intelligence artificielle, portail self-service évolué, CMDB complète, workflows transverses entre plusieurs départements, intégrations étendues, tableaux de bord prédictifs… Autant de capacités parfaitement pertinentes sur le papier. Puis la réalité reprend ses droits.

Les équipes informatiques sont déjà fortement sollicitées. Les processus ne sont pas encore totalement standardisés. Les données restent incomplètes. Les priorités évoluent au fil des projets. Les ressources affectées au déploiement sont limitées. Certains modules nécessitent des configurations complexes. Les intégrations prennent davantage de temps que prévu. Les métiers tardent à adopter les nouveaux workflows.

Résultat : ce qui avait été acheté pour « préparer l’avenir » reste inutilisé et demeure dormant dans le contrat ou, pire, génère de la confusion dans le présent.

Le véritable coût ne se limite pas aux licences

C’est probablement l’un des points les plus importants à retenir. Lorsqu’une organisation évalue ses dépenses ITSM, son attention se porte presque systématiquement sur le coût des licences. Pourtant, le coût total de possession (TCO) d’une plateforme est bien plus large.

Il englobe notamment : le déploiement, la configuration, les prestations de conseil, l’administration quotidienne, la formation des utilisateurs, les intégrations avec le reste du système d’information, la maintenance, les montées de version, les développements spécifiques, la gouvernance, le support interne, la gestion des données ainsi que l’accompagnement au changement.

Une fonctionnalité inutilisée ne représente donc pas uniquement une dépense parce qu’elle figure dans le contrat de licence. Elle augmente également la complexité globale de l’environnement IT. Elle peut nécessiter une administration supplémentaire, compliquer la gestion des rôles et des droits d’accès, rendre l’expérience utilisateur moins lisible et ralentir les décisions d’évolution de la plateforme.

Autrement dit, le TCO n’augmente pas seulement lorsqu’une plateforme est fortement exploitée. Il augmente aussi lorsqu’elle a été mal dimensionnée dès le départ. C’est pourquoi la simplification et le right-sizing, c’est-à-dire l’adéquation entre les capacités de la plateforme et les besoins réels de l’organisation, ne relèvent pas uniquement de considérations opérationnelles. Ils constituent désormais de véritables leviers de performance financière.

Comment conduire un audit sur l’utilisation des fonctionnalités

Passons maintenant à l’aspect le plus concret du sujet. La première étape pour réduire le surinvestissement en ITSM consiste tout simplement à s’appuyer sur les faits. Autrement dit, sur les données d’usage réelles plutôt que sur les perceptions ou les promesses inscrites dans une feuille de route.

Un audit efficace commence par une cartographie complète de l’ensemble des fonctionnalités acquises : les modules activés, les modules inclus dans le contrat mais jamais configurés, les extensions (add-ons), les automatisations, les intégrations, les fonctionnalités d’intelligence artificielle, les portails utilisateurs, les outils de reporting, les fonctions de gestion des actifs (ITAM), les capacités d’Enterprise Service Management (ESM), les connecteurs ainsi que les concepteurs de workflows.

Une fois cet inventaire réalisé, chaque fonctionnalité doit être évaluée à l’aide d’une série de questions simples mais essentielles :

• A-t-elle été effectivement déployée ?
• Est-elle utilisée de manière régulière ?
• Combien d’utilisateurs ou d’équipes y ont recours ?
• Quel processus prend-elle en charge ?
• Quel indicateur de performance permet-elle d’améliorer ?
• Quels coûts contribue-t-elle à réduire ?
• Répond-elle à un besoin actuel ou uniquement à une hypothèse d’évolution future ?
• Nécessite-t-elle des compétences dont l’organisation ne dispose pas aujourd’hui ?
• A-t-elle généré une valeur mesurable au cours des douze derniers mois ?
• Une configuration plus simple permettrait-elle d’obtenir un résultat comparable ?

L’objectif de cette démarche est de répartir les fonctionnalités en trois catégories distinctes.

La première regroupe les fonctionnalités critiques, celles qui doivent être préservées et continuellement optimisées. La deuxième concerne les fonctionnalités sous-exploitées mais à fort potentiel, celles qui doivent faire l’objet d’un véritable plan d’adoption. Enfin, la troisième catégorie rassemble les fonctionnalités qui n’apportent aujourd’hui aucune valeur significative. Ce sont elles qui doivent alimenter les discussions lors des prochaines négociations contractuelles.  

Des licences ITSM alignées sur la valeur : investir progressivement

Une fois cet audit réalisé, la réduction du surinvestissement ITSM passe par une stratégie de licences beaucoup plus étroitement alignée sur la création de valeur. Le principe est simple :

ne payer que pour ce que l’organisation est réellement capable de déployer, d’exploiter et de faire évoluer. Cette approche ne consiste pas à renoncer aux ambitions de transformation numérique. Elle consiste à les construire par étapes.

La première phase doit couvrir les processus fondamentaux de la gestion des services : la gestion des incidents, la gestion des demandes de service, la gestion des connaissances, le catalogue de services, le suivi des SLA, le reporting de base ainsi que les automatisations à fort volume. C’est sur ces fondations que se construit la performance opérationnelle.

Une deuxième phase peut ensuite intégrer des capacités plus avancées, lorsque la maturité de l’organisation le permet : des workflows transverses entre plusieurs départements, des intégrations plus étendues, une gestion plus complète des actifs et des configurations (ITAM et CMDB), des automatisations de bout en bout, des expériences self-service plus sophistiquées.

Enfin, une troisième étape peut inclure des fonctionnalités telles que : l’intelligence artificielle, les agents IA, les modèles prédictifs, les orchestrations complexes ou encore l’extension de l’Enterprise Service Management à l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

Cette montée en puissance progressive présente un double avantage. D’une part, elle limite le risque d’investir prématurément dans des fonctionnalités qui resteront inutilisées. D’autre part, elle permet de démontrer progressivement les bénéfices obtenus, renforçant ainsi le retour sur investissement (ROI) et la crédibilité des futurs projets auprès des parties prenantes.

Dans cette logique, une solution cloud de gestion des services IT doit pouvoir accompagner la croissance de l’organisation sans l’obliger à acquérir dès le départ l’ensemble des fonctionnalités qu’elle pourrait utiliser un jour. C’est précisément cette philosophie qui guide la conception des solutions EasyVista.

Négocier des contrats plus flexibles

Une réalité revient régulièrement dans les retours d’expérience des responsables IT :

le surinvestissement en ITSM n’est souvent identifié qu’une fois le contrat signé. À ce stade, les marges de manœuvre deviennent beaucoup plus limitées.

C’est pourquoi la flexibilité contractuelle doit être intégrée dès la phase de négociation.

Chaque organisation possède naturellement ses propres contraintes. Néanmoins, plusieurs points méritent d’être systématiquement abordés lors des discussions avec un éditeur ou un intégrateur.

Il est notamment recommandé de négocier :

• La possibilité d’ajouter de nouveaux modules au fil du temps, sans pénalités financières
• Le droit de réduire ou de réaffecter les licences insuffisamment utilisées
• Des revues annuelles d’utilisation permettant d’ajuster les besoins
• Une tarification modulaire et totalement transparente
• Des clauses de montée en charge (ramp-up) fondées sur le niveau réel d’adoption
• La possibilité de convertir une partie des dépenses inutilisées en prestations de services, de formation ou d’accompagnement à l’adoption
• Un mécanisme clair permettant de sortir des composants jamais mis en œuvre
• Un plafonnement des coûts liés aux intégrations et aux développements spécifiques.

Un contrat ITSM moderne doit reconnaître une évidence : la maturité numérique ne se construit pas en quelques mois. Toutes les fonctionnalités ne sont pas déployées dès la première année. Les priorités évoluent. Les besoins métier changent. Certaines fonctionnalités jugées indispensables au moment de l’achat ne le seront finalement jamais.

C’est précisément pour cette raison que la flexibilité contractuelle constitue aujourd’hui l’un des meilleurs leviers pour limiter le surinvestissement ITSM. Elle protège l’organisation contre l’un des pièges les plus fréquents : transformer une projection optimiste en un coût fixe supporté pendant plusieurs années.

Un cadre pratique pour décider des fonctionnalités à conserver

Avant de conclure, voici un cadre de réflexion simple qui synthétise les principaux enseignements de cet article. Il peut servir de grille d’analyse aux responsables IT lorsqu’ils réalisent un audit de leur plateforme ou préparent le renouvellement d’un contrat.

La première question à se poser est la suivante :
Cette fonctionnalité vient-elle soutenir un processus déjà mature ou un processus qui reste encore à construire ?Si le processus n’est pas suffisamment structuré, il est généralement préférable de consolider son fonctionnement avant d’investir dans des fonctionnalités avancées.

La deuxième question est tout aussi déterminante :
L’organisation dispose-t-elle des ressources nécessaires pour mettre en œuvre cette fonctionnalité au cours des douze prochains mois ?
Si la réponse est négative, mieux vaut différer cet investissement plutôt que de l’intégrer au contrat « au cas où ».

La troisième question porte sur la création de valeur :
Quel indicateur de performance cette fonctionnalité permettra-t-elle d’améliorer ?
En l’absence d’objectif mesurable, il devient particulièrement difficile de démontrer la valeur créée.

Enfin, une dernière question mérite d’être systématiquement posée :
Cette fonctionnalité pourra-t-elle être ajoutée ultérieurement sans perdre de flexibilité contractuelle ou financière ?
Si la réponse est oui, rien ne justifie de supporter immédiatement un coût pour un besoin encore hypothétique.

Conclusion : l’avenir de l’ITSM n’est pas d’en faire plus, mais d’être mieux aligné

Pendant des années, de nombreuses organisations ont assimilé la maturité ITSM à l’étendue des capacités offertes par leur plateforme : davantage de modules, davantage de fonctionnalités, davantage de possibilités. Aujourd’hui, cette approche montre ses limites.

La véritable maturité ne consiste pas à tout acheter. Elle consiste à identifier précisément ce dont l’organisation a besoin, au moment où elle en a besoin, avec le niveau d’adoption approprié et l’impact métier attendu.

Le surinvestissement en ITSM apparaît lorsqu’une feuille de route fondée sur les ambitions futures de l’organisation prend le pas sur sa réalité opérationnelle. Pour y remédier, il est essentiel de replacer au cœur des décisions les processus, la qualité des données, les capacités réelles de mise en œuvre, la flexibilité contractuelle et la mesure de la valeur créée.

FAQ

Qu’est-ce que le surinvestissement en ITSM ?

Le surinvestissement ITSM désigne une situation dans laquelle une organisation consacre davantage de ressources que nécessaire à une plateforme ITSM, en particulier lorsqu’une part importante des fonctionnalités acquises reste inutilisée ou génère une valeur limitée au regard des coûts engagés.

Comment négocier un contrat ITSM plus flexible ?

Il est recommandé de négocier une tarification modulaire, des revues annuelles de l’utilisation de la plateforme, la possibilité d’ajouter ou de retirer des modules au fil du temps, la réaffectation des licences inutilisées, des clauses de montée en charge (ramp-up) ainsi que des conditions transparentes concernant les intégrations, les développements spécifiques et les prestations de services.

Pourquoi le right-sizing améliore-t-il le retour sur investissement (ROI) ?

Le right-sizing consiste à concentrer les investissements et les ressources sur les fonctionnalités réellement utilisées et dont la valeur peut être mesurée. Cette approche permet de réduire les coûts récurrents, de limiter la complexité, de contenir la dette technique et de diminuer le recours à des prestataires externes, tout en facilitant la démonstration de la valeur apportée par la plateforme ITSM.